来源：今晚吃基
中庚基金用两年时间证明：对中小公募而言 ，“去明星化”不是转型 ，而是一场胜率不高的赌博。
小基金公司的“去明星化 ”
两年前，丘栋荣因“个人原因 ”卸任全部在管产品 ，同时不再担任副总经理、首席投资官。
但丘栋荣保留了股东身份——持有中庚基金9.73%的股份 。
当时 ，中庚基金给投资者写了一封信：
这封信的核心意思 ，是告诉投资者：
不需要因为丘栋荣的离职而担忧 ，因为，中庚基金“价值策略体系就像一个成熟的现代化‘工厂’”——
理想很丰满 ，现实很骨感 。
Wind数据显示，中庚规模巅峰时达371亿元 ，而丘栋荣一人管理320亿元 ，占比超86%。这家成立于2018年、以“深耕价值 ”为旗号的公募，本质上是“一个人的公司 ”——品牌 、风格 、渠道号召力、持有人信任，几乎全系于一人 。
截至2026年二季度末 ，公司管理规模98.03亿元 ，较巅峰缩水逾七成 。
原先的明星产品规模缩水严重：中庚小盘价值股票从比较高 86.77亿元缩至今年二季度末10.85亿元，中庚价值品质从比较高 75.09亿元缩至今年二季度末5.96亿元。
这不是渗漏 ，是溃堤 。
投资体系，并不容易建立
真正暴露问题的 ，是接任者第二轮密集轮换 。2024年7月 ，公司安排刘晟 、陈涛 、吴承根、孙潇四人接棒丘栋荣。
但一年半后阵容已近重置：
2025年5月吴承根卸任中庚价值品质，2026年1月再卸任中庚价值灵动 、彻底退出中庚基金；2026年2月孙潇离任中庚港股通价值；2026年4月殷乐离任中庚小盘价值 。
至此 ，丘栋荣原本管理的产品经历了二次换帅 ，首批四人中仅刘晟 、陈涛仍在管 。
二次换帅的接任者中，最值得玩味的是殷乐：任职仅一年 ，却挂着量化投资部总监的头衔 ，负责整个公司的量化体系建设。
离职者中，除丘栋荣外最有分量的当属吴承根——五年间中庚价值灵动累计收益166%，结果去了广发基金 。
中庚基金“去明星化”两年间最讽刺的一面 ，是把自己变成了头部公募的人才输送管道 。
离任者多为核心骨干 ，接任者普遍资历较浅——除陈涛管理年限接近5年外，其余4位经验均不足一年。
这不是“平台化 ” ，这是梯队断层。
治理短板的集中暴露
根据2026年中期报告 ，2026年4月3日，中庚基金因“投资顾问业务 ”问题被 *** 采取责令改正、没收违法所得 、罚款的行政处罚；同日 ，四名高级管理人员因同一事项被警告并罚款 。
四名高管同案被罚 ，信号意义远大于处罚金额 。
更微妙的是时间线。罚单落地二十余天后，第二大股东中庚置业及其董事长梁衍锋因另一宗信披案件被福建证监局处罚：
中庚置业因通过无商业实质的钢材贸易非经营性占用上市公司资金 、未配合信披 ，导致相关年报虚假记载 ，被罚450万元；梁衍锋被警告并合计罚款430万元 。
虽然这是股东层面的事情，但中庚置业仍持有中庚基金23.75%股权且股份被冻结；梁衍锋不仅是中庚基金董事 ，还担任履行监事会职权的审计委员会主席 。
第二大股东兼审计委员会主席 ，在基金公司自身因投顾违规被罚的同一时期因信披违法被行政处罚，这其中反映出来的的基金公司治理风险实在值得注意！
丘栋荣人走了 ，股权还在；明星离场了 ，“去明星化”的账单却留了下来……
去明星，搞体系：昂贵的系统工程
“去明星化 ”是否 错的？
应该说 ，方向没错 ，但时机和条件错了。
方向，是没问题的 ，监管要求清晰且不断加码：
2022年4月 *** 首次提出“扭转过度依赖‘明星基金经理’的发展模式 ”；2024年3月措辞升级为“摒弃”；2025年5月的行动方案进一步为“平台式、一体化 、多策略 ”体系提供制度保障 。
但“平台化 、体系化 ”却是极其昂贵的工程 。行业数据显示 ，公募基金盈亏平衡点普遍需要200亿-300亿元规模，显著高于私募的10亿-20亿元。
平台化、体系化意味着组织重构、基建投入 、知识沉淀 、梯队培养 ，每一项都是真金白银和多年时间 。没有规模的现金流和规模存量 ，就没有平台化的资本，硬要去做 ，就会成为一个致命的循环 。
这里有两个成功样本可供借鉴 ，且中庚基金与其对比差距一目了然——
中欧基金：周应波、曹名长等明星相继离职，公司表现照常，截至2026年上半年管理规模9237亿元。
华商基金：2025年3月周海栋离职时管理规模293亿元 、占权益类基金近六成 ，公司安排张明昕等内部培养的经理分头接任 ，一年后6只基金全部平稳过渡，张明昕接手的华商优势行业近一年收益超114%——底气来自“金海螺”投研平台把散落的研究记录数据化 ，让个人阿尔法沉淀为组织贝塔 。
基哥认为 ，这其中的关键区别在于：中欧和华商是“人走了，体系还在”；中庚是“人走了 ，才想起来要建体系 ” 。
所以 ，回顾中庚基金在丘栋荣离开以后的这两年的变化，实在很有意义：
“去明星化 ”从来不只是一个“要不要”的选取 题 ，而是一个“能不能 ”的能力题。
对具备一定规模存量和规模实力的公司 ，做成了叫平台；对中小公司，明星走了 、体系没建起来、规模同时坍塌 ，就变成了裸奔。
中庚基金恰恰是后者：
在一个明星基金经理撑起86%规模的结构里 ，过早启动“去明星化 ”叙事，随后核心人物离开，规模与人心的双重流失同时反噬 ，被迫在弹药耗尽时打一场需要重金的持久战 。
又或者说 ，中庚基金原本或许并未想要“去明星化”，只是随着明星基金经理的离去 ，不得不临时以“体系化 ”的描述来给自己一个安慰 ，也给投资者一个安慰 。
丘栋荣离职的时候曾坦言，他看清了明星模式的脆弱性：
“靠个人英雄主义撑起的收益终究无法长久 ”。
但对他身后的中庚基金来说 ，承认一个模式的脆弱 ，和具备替换这个模式的能力，中间却隔着一条用规模和现金流铺成的鸿沟 。
更为理想的路径是 ，对中小公募而言 ，“去明星化”的正确顺序，是先具备平台化的能力 ，再逐步降低对个人的依赖——
而不是在核心人物即将离场时 ，抢着发布一份“我们已经平台化 ”的宣言 。
如何把一个人脑子里的阿尔法变成整个组织可复用的贝塔，头部公司用了大量时间 、投入巨量资金才跑通。
中小公司若认为这是可以简单复制的路径，那么等待它们的很可能是一场胜率不高的赌博——
赌注 ，是公司仅剩的规模 、人心与信任 。
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评论列表（4条）
我是德化号的签约作者“德化”！
希望本篇文章《中庚基金玩了两年"去明星化"，结果……》能对你有所帮助！
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